Por Carlos Augusto Freitas*
Diante de questões que necessitem de apoio ou de deliberações da “tomada de decisão” envolvendo partes interessadas de alto poder e influência (key stakeholders), é um grande diferencial a organização possuir procedimentos, diretrizes, processos “minimamente” estruturados para gerenciar o fluxo destas informações e alinhá-las à execução de projetos.
Para melhor compreendermos isso, vamos considerar três níveis – da priorização à implementação estratégica: (1) Projetos, (2) Programas e (3) Portfólio.
Níveis de implementação estratégica
Em PROJETOS temos os modelos de apoio à aplicação de práticas recomendadas, como, por exemplo, pelo guia PMBOK®, que, por sua vez, tem o objetivo primário de planejar, executar, acompanhar e encerrar projetos previamente aprovados pelos “key stakeholders”, com sucesso e em acordo com suas necessidades e objetivos estratégicos.
Em PROGRAMAS, possuímos práticas estratégicas com o objetivo de “ligar a estratégica da organização à execução de projetos no ambiente operacional. Uma das principais formas de fazer isso é por meio da gestão de benefícios, considerando também o período “PRÉ-PROJETO” e “PÓS-PROJETO“, justamente para considerar a transição das entregas / produtos do projeto para as operações e medir a eficácia e performance, observando o que foi “combinado” para entregar X e “o que foi” efetivamente entregue.
Em PORTFÓLIO, em nível estratégico, temos práticas que irão servir como um direcionador para aprovar o quê de fato traz retorno para o negócio da organização, ou seja, será autorizado aquilo que tiver o(s) melhor(es) resultado(s) para o negócio. A base para a definição de critérios e “pesos” para selecionar e priorizar todos os componentes (termo utilizado para descrever candidatos a uma carteira) será constituída pelos principais valores da empresa que, a partir da visão, missão e planejamento estratégico, deverão definir o que é “mais importante” naquele momento para a organização.
Um dos principais pontos de atenção é que tais práticas precisam estar funcionando em um nível minimamente necessário para apoiar o nível superior e vice-versa, pois, caso contrário, tudo estará comprometido e com alto risco de gerar resultados insatisfatórios.
Profissionais especializados em gerenciamento de projetos (PMOs) devem ser os facilitadores deste processo, elaborando e apoiando a criação destes níveis, principalmente, buscando informação, removendo barreiras (gargalos produtivos) e “provocando” os key stakeholders, pois devido à rotina do dia a dia, ser “reativo” e não “proativo” certamente não irá mostrar a percepção de valor ao negócio.
*Carlos Augusto Freitas é especialista em gerenciamento de projetos, implementação estratégica e governança em projetos. É ainda autor, professor e diretor executivo na empresa CAF – Facilities Management.
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